Я считаю, что каждому предпринимателю стоит время от времени выбираться из своей “скорлупы”, чтобы посмотреть на то, что происходит в мире бизнеса на различных рынках. Недавно я ездил в Долину смотреть, как устроены крупнейшие IT-компании изнутри, и был по-настоящему вдохновлен тем, что увидел. Я был в офисах Facebook, Square, Zappos, VISA, Google, 500 startups и Uber. Что можно взять на заметку оттуда?

Свобода в абсолюте

Корпоративная культура компаний в США включает целый ряд этических норм, которые соблюдаются сотрудниками. Это позволяет практически отказаться от прописанных правил, что в свою очередь формирует ощущение полной свободы.

Например, Facebook. Ты можешь буквально всё: приехать в офис с собакой, работать когда и где угодно. Ключевое: ты должен обеспечить результат. В компании официально нет правил. Вообще. По офису ходит Цукерберг, и любой сотрудник может к нему подойти и пообщаться, но никто не будет отрывать его от дел по пустякам. Несмотря на то, что явного запрета на это нет.

Как правильно работать в отпуске

В офисе компании Square у некоторых сотрудников на столе стоит алкоголь. Запрета на употребление в течение рабочего дня нет. При этом за всю историю компании не было ни одного случая, когда кто-то позволил бы себе находиться в офисе пьяным.

Компания Zappos – это одна большая семья. Средний срок работы сотрудника – 7 лет! Это в 3 раза больше, чем в среднем по IT-компаниям США. В компании поддерживают материнство (оплачивают 100% оклад на декретный период), вовлекают семью сотрудников в компанию и имеют программу лояльности. Например, через некоторое время сокращают количество рабочих дней до 4. В Zappos расслабленная и домашняя обстановка. На входе вас встретит мужчина с банджо, который легко поднимет вам настроение. А если вы решите устроиться в компанию, вас будет собеседовать девушка в костюме динозавра.

Кроме того, Zappos одними из первых внедрили холакратию. Холакратия – способ управления компанией без руководителей. Абсолютно плоская структура разбивается на круги, в каждом из которых есть, конечно, лидер, но это не руководитель в классическом понимании. Рискну предположить, что это – крайний вариант управления по целям. Холакратия угодила всем. Сотрудники в ней чувствуют себя наравне с лидерами кругов, а компания может платить лидерам меньше, потому что они не руководители. Не могу сказать, что готов внедрять такое в Timeweb, но подход интересный.

С одной стороны, Zappos выглядят чересчур расслабленной. Требований с точки зрения образования и профессиональных навыков на порядок меньше, чем в компаниях Долины. С другой стороны, это не помешало компании в 2008 году достичь оборота $1 млрд и продаться Амазону за $1,2 млрд. Выбор правильной стратегии сделал своё дело.

Думаю, что именно духа свободы не хватает в наших компаниях. И тут похоже замкнутый круг. Компании привычно все регламентируют, сотрудники не вовлечены в управление и не проявляют инициативу. Такой подход не дает сил для прорыва, и руководство снова пытается решить все через контроль и давление. Думаю, что нам нужно постепенно отказываться от советских принципов управления компаниями и больше доверять своим сотрудникам.

Дух внутреннего предпринимательства

В корпоративной среде компании VISA руководителей воспринимают как внутренних предпринимателей и создают для них условия открытого рынка, поэтому внутренняя среда по своей жёсткости почти не отличается от внешнего мира. Например, руководитель соседнего отдела может запросто схантить твоего сотрудника и это считается нормой. Никого не волнует, какие при этом у тебя возникнут проблемы

Будучи “внутренним предпринимателем”, ты вынужден сам искать решение проблемы. Например, ты можешь нанять удалённого сотрудника или договориться с ушедшим о подработке по вечерам и в выходные. Твоя задача – найти решение, и только ты можешь это сделать.

Потери — это преступление

Находясь в такой агрессивной среде, руководители начинают сплачиваться для того, чтобы вместе достигать результата. По полной начинает работать нетворкинг, обмен опытом, появляются связи, интеграции и общие процессы. И они формируются не потому, что так нужно, а потому, что так эффективнее для каждого из них. Даже в крупной компании можно сохранить предпринимательский дух через создание атмосферы внутреннего предпринимательства.

Здесь же нельзя не упомянуть Google. Для того, чтобы попасть в компанию, недостаточно быть профессионалом. Ты должен быть “Googleness”. Это понятие включает в себя кучу ценностей, среди которых умение ставить чужие интересы превыше своих ради общего дела.

Новая парадигма контроля

Я имею в виду hands-off approach. Руководители тотально переходят на управление по результатам, не включаясь в процесс работы сотрудника и даже не отслеживая контрольные точки. Сотрудникам даётся много свободы для принятия решений самостоятельно, но ответственность за это они несут сами. Это меняет вектор общения руководителя и подчинённого. Если раньше руководитель вмешивался в процесс для контроля, то в новой парадигме сотрудник сам бежит к руководителю, чтобы рассказать, что у него происходит, чтобы тот внёс корректировки при необходимости. Теперь это нужно сотруднику, потому что он несёт ответственность за результат.

Руководители теперь больше напоминают коучей, а СЕО регулярно общается со всем персоналом компании. В некоторых компаниях это происходит раз в месяц, в других раз в две недели. В Facebook это происходит каждую неделю. CEO рассказывает, как дела у компании и отвечает на вопросы. Всё открыто, никакие вопросы заранее не собирают и не боятся сложных вопросов. Там, где много сотрудников, используется видеоконференция вождя и открытый микрофон, подойдя к которому можно задать вопрос.

Низкий доход — признак заболевания, которое не имеет смысла лечить

Более того, тут практикуется регулярная обратная связь во все стороны. Это поставлено на поток и каждый квартал окружающим тебя сотрудникам отправляется запрос на обратную связь. Они заполняют форму, после чего твой руководитель систематизирует это и даёт тебе со своими комментариями. Формируется план развития или устранения проблем и сотрудник может понять, что он должен сделать, чтобы вписываться в коллектив и лучше выполнять свою работу. Бонусная система часто завязана на этот опрос.

Кстати, обратная связь даётся и компании. И уже CEO зачитывает то, что он понял из этой обратной связи и формирует план устранения проблем. Так каждый может влиять на работу компании.

Таким образом, система сама себя контролирует. При этом серьёзных нарушителей быстро убирают, не церемонясь. И периодически поднимают уровень всей системы, внедряя какой-нибудь новый принцип или ценность.

Сила в разнообразии

Стремление руководителя собирать максимально разношёрстную команду я отметил почти во всех компаниях, начиная с 500 Startups с их 130 сотрудниками и заканчивая огромной Google с 75,000 человек в штате. И это означает брать в команду не просто отличающегося психотипом от всех человека, а прямо полных противоположностей. Чем больше различий, тем лучше: цвет кожи, национальность, вероисповедание или принадлежность к ЛГБТ.

Необходимо так сфокусировать людей на работу, чтобы не оставалось ни времени, ни энергии на конфликты

Раньше это было на уровне боязни быть осуждённым в дискриминации, а теперь это осознанное желание руководителей компаний. Они увидели силу этого подхода и активно двигают это в своих компаниях. Такие команды статистически показывают гораздо лучшие результаты.

Почему? Людям приходится взрывать себе мозг, общаясь с человеком, которого они вообще не понимают. Один из классических примеров – это мужчина, который приходит на работу в женской одежде. В России подумают: "Не дай Бог понять такого человека". Здесь это вариант нормы. Увидев мир через его призму, ты осознаёшь значительно больше возможных вариантов, а значит, принимаешь лучшие решения.

Больше внимания клиенту

Одна из компаний, к которым я ехал прицельно в США – это Zappos. Что в ней особенного? Это компания, которая возвела сервис в религию. У кого как не у них этому учиться?

Раньше я считал, что их сила в хорошо выстроенной логистике и качественных товарах. Оказалось, совсем не так. Они отдают все бизнес-процессы в Amazon за исключением поддержки. И её они делают просто превосходно.

Как стимулировать креативность в команде

Несколько примеров того, что такое великолепный сервис по Zappos:

1. Они готовы общаться с клиентом сколь угодно долго и на любые темы. Недавно был установлен рекорд в 10 часов 40 минут. При этом клиента стараются соединять с сотрудником, с которым ему будет интересно общаться и который его поймёт как никто другой. Как они это делают - отдельная история, но обсуждение домашних животных, спорта или места проживания клиента - норма в Zappos. Это называется Personal emotional connection. Если сотрудник слышит на фоне плачущего ребёнка, он обязательно поинтересуется сколько ему лет и выслушает клиента.
2. При этом компания умудряется удерживать длительность ожидания ответа по телефону в рамках 2 минут и почты в течение 2 часов. Кстати, здесь мы их обогнали: у нас среднее время ответа в почту 20 минут, а самое быстрое - 1 минута. По телефону ещё быстрее.
3. Если сотрудник чувствует необходимость, то после разговора он может отправить клиенту печенье, открытку или даже цветы. В компании на это выделен специальный бюджет. А если они в чём-то нафакапили, отправляют забавную открытку с извинением. Это очень трогательно. Клиенты в восторге.

Звучит просто, но на деле выстроить такую систему адски сложно. Zappos устраивает огромное количество обучений, массовые разборы кейсов, отслеживание и анализ большинства звонков и многое другое. Благодаря этому, индекс удовлетворённости клиентов Zappos в один из самых высоких в отрасли +60 (измеряется от -100 до +100). Одна из ключевых ценностей компании “deliver WOW!” хорошо отражает настрой сотрудников по отношению к клиентам. Кстати, рекомендую к прочтению книгу Тони Шея (CEO Zappos) – “Доставляя счастье”. В книге есть практические советы, которые можно внедрять в своей компании.

Многие страны пытаются построить Долину у себя, даже штаты пытались повторить её в других местах страны. Ничего не вышло. И мне кажется, что нам тоже не стоит пытаться повторять это в лоб. У бизнеса в России есть свои плюсы: низкие налоги, огромное число талантов и относительно закрытый рынок. В то же время в отношениях с сотрудниками, внутреннем предпринимательстве и клиентском сервисе нам есть чему поучиться у компаний из США. Я считаю, что в этом наша зона роста.