Михаил Рубин, CEO Enter: Процедура наблюдения — как кома. Из неё два выхода: либо вернуться на этот свет, либо нет

Летом в Enter вводится процедура наблюдения, предусмотренная законодательством. Генеральный директор компании Михаил Рубин рассказал Roem.ru, почему это самое радостное событие года для ритейлера, а также анонсировал большую вечеринку с музыкантами летом.

Софья Сажнева, Roem.ru: Вы недавно пришли в компанию. В каком состоянии вам она досталась? Что вы уже успели сделать?

Михаил Рубин: Я только в апреле 2015 года появился в офисе. До этого компания находилась в состоянии корпоративной войны – менялся акционер, прежняя команда уже ушла, а наша — пока к Олегу Малису окончательно не перешло право собственности – не могла начать полноценную работу с кредиторами и поставщиками. Если бы у нас раньше появилась возможность с ними взаимодействовать, многих вещей удалось бы избежать. Не было бы такого количества исков. В компании было абсолютное безвластие с октября 2014 года. Моей первой задачей было, безусловно, разобраться с долгами.

Никто не верил, что можно сделать Enter прибыльным. Вообще, большинство компаний e-commerce в России далеки от прибыльности – потому что много лет этот рынок работал по принципу наращивания оборота, а не маржи. Enter раньше давал в месяц 300 млн. рублей чистого убытка, это была сознательная такая стратегия: «убытки – не страшно».

Нам это не интересно. Сейчас первая задача — отдать кредиторам деньги по максимуму. И до тех пор, пока нам не заблокировали счета сами же кредиторы, мы довольно успешно это делали.

Как сейчас компания выполняет свои долговые обязательства?

95% кредиторов согласились на реструктуризацию и готовы дальше с нами работать.

До ввода процедуры наблюдения проблема обслуживания долгов была прежде всего юридической. Кредиторы в какой-то момент прибегли к процедуре взыскания, и на нас посыпались исполнительные листы. Кинуть исполнительный лист - легко, а отозвать сложно. Тем более, когда идет сводное делопроизводство – у нас поставщики не только из Москвы, но и из регионов, а судебные приставы московские. Никому не было интересно ехать в другой город, описывать эти исполнительные листы; они ничего не получили.

В результате поставщики исполнительными листами заблокировали наши счета, и когда потом они захотели отыграть ситуацию назад и реструктуризировать долг, то это уже технически стало невозможно. Это была абсолютная глупость.

С большинством кредиторов мы договорились, они в нас верят. Для них самое главное – видеть, что менеджмент хочет работать и не отказывается от долгов.

Эти долги, притом, делали не мы, не текущая команда. Мы пришли, когда в компании уже было 2.5 млрд долгов, а людей уже не было. Все разбежались: не было ни юристов, ни логистов, ни маркетинга, ни IT-директора… Никто не хотел даже дела нормально передать. И уже на тот момент было подано порядка 250 исков. Первой задачей моей было разобраться с долгами. Мы это сделали по мере возможности, даже в условиях блокировки счетов. Практически каждый кредитор получил от 10 до 30% своих денег. Но до многих мы не дошли, ведь их было около 800, а наши счета заблокировали.

Есть, конечно, компании, с которыми вопрос задолженности не был урегулирован – прежде всего те, которых уже просто нет в принципе, они обанкротились, а долг наш перед ними остается. Некоторым компаниям нам просто нечего предложить, и они заняли позицию деструктивную - общий долг таким компаниям составляет около 150 млн рублей, это не так много. Я думаю, что в течении нескольких месяцев мы договоримся со всеми.

Сколько сейчас составляет долг компании?

Сейчас общий долг компании приблизительно 1,5 млрд рублей. Большая часть, 1,2 млрд рублей, — поставщикам товаров. И эти поставщики готовы нам делать новые отгрузки и предоставлять нам товарные кредиты, как только они получат от нас хоть какие-то платежи. А значит, сотрудничество продолжится, все в нем заинтересованы. Собственно, это объясняет, почему мы спасаем Enter, тратим время. Такая ситуация уникальна – у нас нет ни рубля долга банкам.

Реальная задолженность компаниям, которым нам нечего предложить - примерно 150 млн рублей. С остальными мы продолжаем работать по предоплате. А вот если погашаем старую задолженность хотя бы на рубль, то товар уже получаем с длительной, как правило, 90 дней, отсрочкой платежа. То есть, говоря бухгалтерским языком, просроченную задолженность просто превращаем в нормативную.

Вообще, вся эта задолженность непонятно как сложилась в период с октября 2014 по февраль 2015 года. Предыдущий генеральный директор ушел в августе, вместо него был исполняющий обязанности. В октябре появилась информация, что предыдущий акционер, Максим Ноготков, не может тянуть компанию и началась уже война корпоративная. И поставщики все равно продолжали грузить в убыточную компанию без генерального директора, по сути без акционера. Все об этом знали и тоже должны были нести риски. На что они надеялись? Кто им потом вернет эти деньги, так, с барского плеча отдаст? И многие поставщики нам говорят: «Да, мы сами прокололись». Я говорю, мы вместе эту ситуацию обязательно разрешим.

Как изменилась команда Enter?

Из «старичков» в топ-менеджменте остался только один HR-руководитель. В компании раньше работало 2000 человек, когда я пришел – 1700. После проведенной реорганизации осталось 100 и почти все из них – это новые сотрудники.

С октября мы живем с заблокированными счетами, а все сотрудники числятся в компании Enter. Даже с перечислением зарплаты, хоть она является законодательно защищенной статьей, нам иногда создавали проблемы.

Участвует ли Олег Малис в жизни компании?

Я бы никогда не пошел на то, чтобы предложить Олегу идти по пути предыдущего акционера и, по сути, субсидировать убыточный бизнес, хоть для многих его коллег по электронной торговле это и норма. Мы переделали всю систему, по существу, на 180 градусов, начиная от команды и заканчивая логистикой, оставили только один бренд. Здесь Малис безусловно участвовал, но только советом – не более того.

А вот теперь мы, конечно, будем привлекать инвестиции. Мы уже находимся в переговорах с рядом весьма известных инвесторов на достаточно продвинутой стадии. Хотя не скрою, что проблема долгов для них была важным фактором для анализа, и введение процедуры наблюдения существенным образом облегчает нам переговоры.

У нас уже было 3 конкретных покупателя, с двумя мы зашли очень далеко, они даже готовы были вносить авансы за сделку. Это крупные игроки, они хорошо известны. Но мы сами передумали, отказались продавать Enter, потому что новые инвесторы были не из торгового бизнеса, они хотели начать все с чистого листа, а для нас было важно сначала урегулировать все взаимоотношения с поставщиками.

За сколько предлагали купить компанию?

Несколько миллиардов рублей.

Каковы сейчас финансовые показатели компании?

Компания должна оцениваться по чистой прибыли. Нас же сейчас уже нельзя рассматривать как полноценно работающее юридическое лицо.  Мы превратились в стартап – у нас есть наши прогнозы, финансовая модель, которая должна быть верифицирована, доказана математически и на практике. Когда компания в середине 2016 года выйдет на безубыточность по EBITDA, дальше пойдет увеличение оборота с положительной прибылью. Это хорошие деньги - явно хватит на то, чтобы рассчитаться со всеми долгами и дальше развиваться.  А окончательно выйти на безубыточность мы не могли с теми ограничениями, которые у нас были до начала процедуры наблюдения.

Оборот не увеличивался за последний год, он только падал. Нас поставщики не грузили, мы в рекламу не вкладывали. Мы перестраивали модель, у нас вообще не было желания что-то растить с заблокированными счетами. Как работать-то? Мы падали, падали, падали, но делали это абсолютно сознательно, потому что нет возможности перестроить бизнес-процесс, когда у тебя идет наращивание оборота. А наращивание оборота было не нужно, потому что это был оборот со знаком минус. Сейчас у нас выручка около 100 млн. в месяц с маржой 15-20%, а цель – чтобы маржа была 25-30%.

Как вы думаете, почему провалилась мультиканальная модель?  Изначально Enter ориентировался на британскую Argos, которая до сих пор прекрасно себя чувствует.

Создатели компании абсолютно нарушили понимание модели Argos. Есть несколько радикальных отличий британского рынка от российского.

Во-первых, это расстояния – Англия относительно компактная страна, там хорошая плотность населения и отличная транспортная инфраструктура. В России, если вы работаете даже только в европейской части, у вас каждый день идут доставки на десятки тысяч километров. А это долго и дорого.

Во-вторых, это механизм начисления арендной платы. Когда вы находите за границей помещение под магазин, арендные ставки ниже или привязаны к обороту. В сейчас России даже в ритейле модель «нефтегазовая»: есть оборот или нет оборота – бери и плати деньги. Я надеюсь, что эта модель из-за кризиса изменится и торговые центры, и стрит-ритейл придут к тому, что надо брать деньги с арендатора за тот трафик, который приходит в его магазин и создает конверсию. То есть брать от оборота – 10-15%.

Наконец, когда вы в чистом виде онлайн-компания, вам нужно очень аккуратно развивать оффлайн-инфраструктуру. Пока офлайн в России – спорт отдельный, требует максимальной плотности сети, работы с локацией, площадями, и только тогда выходит в минимально положительную область. Ни один онлайн-ритейлер в России, включая самых «офлайновых», и близко не располагает подобной компетенцией, а в условиях снижающегося покупательского спроса глупо пытаться ее сформировать, места под солнцем не хватает даже опытным игрокам.

С Enter так и получилось - инфраструктуру построили громадную, настолько «на вырост», что она же и подвела - математику не обманешь. У Enter было много магазинов, которые по сути являлись пунктами выдачи заказа, их было порядка 100. Каждый такой магазин давал определенную выручку, но каждый был убыточен, потому что у него были свои расходы: аренда, зарплата, электричество, охрана… Каждый магазин давал порядка миллиона рублей убытка в месяц.

В вашей компании вводится процедура наблюдения, предусмотренная законодательством. Почему вы реагируете на это позитивно?

Во-первых, мы выполняем требования закона. Во-вторых, выполнили волю кредиторов. Иск кредитора о нашем банкротстве мы сами целенаправленно поддержали.

Самое, конечно, радостное, что у нас разблокируются счета и мы сможем какое-то время спокойно работать, платить людям зарплаты, платить по счетам, закупать товар.

Мы активно развиваем онлайн-продажу клиентам через сайт. Мы поставили себе цель увеличить количество платежей по картам. Когда я пришел, их было около 2%, сегодня уже порядка 30% дневной выручки идет через сайт. Клиент может заплатить нам сейчас, но, если вдруг он захочет вернуть товар и получить обратно свои деньги, это невозможно сделать, так как счета заблокированы. И у нас были неприятные эксцессы, когда мы технически не можем деньги вернуть покупателю. Сейчас у нас разблокируются счета, и мы сможем это делать свободно.

Процедура наблюдения - как кома, из нее есть два выхода: либо вернуться на этот свет, либо не вернуться. Если кредиторы нас поддержат, мы будем жить, и выйдем из процедуры наблюдения в процедуру финансового оздоровления. Если кредиторы не захотят, выстроить бизнес мы с ними не сможем, то тогда будет введено конкурсное производство в компании, будут распродаваться активы на торгах и тогда каждый что-то получит. Но, на самом деле, в этом варианте мало кто сможет получить свои деньги, потому что имущества у нас мало.

В каком-то смысле то, что мы многим поставщикам должны, стало плюсом - мы смогли договориться на такие условия, на которые они бы в жизни не согласились. Сейчас они пошли нам на много уступок, чтобы мы отдали им долги. Например, они сейчас забирают товар назад – это вообще на рынке не принято. А обратная логистика – это большие деньги. Также мы перестали закупать товары себе на склад, работаем со складов поставщиков, это экономит колоссальные деньги.

После начала процедуры наблюдения, в июле, мы рассчитываем на выручку 150-180 млн.рублей в месяц с маржой 25%. Сейчас лето, сейчас немножко тяжелее, низкий сезон. В сентябре-октябре рассчитываем выйти на 350 млн.рублей в месяц. У Enter исторически было 500 млн на 100 собственных пунктах выдачи, сейчас у нас их около 7000, все партнерские – «Связной», «Евросеть», PickPoint, Hermes.

Если все сойдется, то компания Enter будет единственной, которая прошла такой стресс-тест и стала прибыльной по-настоящему. Ни один e-commerce такого не проходил. Все сразу либо просили дополнительных денег у акционеров, либо кидали заявление на банкротство и бежали как мыши с корабля.

Как теперь будет развиваться компания?

У нас давно построен план, но мы его долго прорабатывали, потому что параллельно разбирались с долгами, подписывали с новыми партнерами договора и IT-доработки делали. Стратегия очень проста: раньше у Enter было много магазинов, которые по сути являлись пунктами выдачи заказа, их было порядка 100. Каждый такой магазин давал определенную выручку, но был убыточен, потому что у него были свои расходы: аренда, зарплата, электричество, охрана… Каждый магазин давал до миллиона рублей убытка ежемесячно.

Была своя логистика, которая жрала деньги адски – зарплаты, машины, лизинги, бензин, запчасти. Сейчас мы полностью перешли в транспортные компании. Нас обслуживает несколько крупных операторов, где мы платим за каждый заказ отдельно. Также работаем с нашими партнерами, «Евросетью», «Связным», PickPoint, Hermes – сейчас у нас более 7 000 пунктов выдачи.

Мы не уходим из оффлайна, просто мы не хотим нести всю ношу затрат на себе. Мы хотим платить только за успешный заказ. Со «Связным» мы окончательно договорились сотрудничать месяц назад, так как делали много IT-доработок, а с «Евросетью» — еще в сентябре 2015. Сегодня 50% наших заказов доставляются курьерами, а еще 50% идет через партнерские пункты выдачи.

У нас сейчас самые низкие затраты на офис, на аренду и зарплаты, такого нет ни у кого из каких-то крупных многокатегорийных магазинов. А постоянные затраты у нас чуть больше 10 млн. рублей в месяц, сокращение практически в 15 раз по сравнению с 2015 годом.

Мы не только договариваемся с существующими поставщиками, но и появляются совсем новые поставщики, с которыми мы расширяем ассортимент. Например, в мебели у нас было 30 поставщиков, сейчас порядка 80. Появилась категория «Одежда» и там новые партнеры. Мы концентрируем усилия, чтобы развивать наиболее маржинальные направления – товары для дома, ювелирные изделия, мебель и мелкую бытовую технику. В текущий момент у нас 40 000 SKU, а будет 150 000.

Клиентоборот уменьшился, ведь мы перестали платить деньги за рекламу, то есть работаем только на органическом трафике. Но нам его хватает, это приблизительно 1,5 млн человек в месяц. На этом трафике, имея ассортимент, компания уже может уже в июле выйти на безубыточность, с учетом всех обязательных платежей.

Александр Малис, «Евросеть»: Зачем платить НДС, если его легально можно не платить?

Планов на объединение со «Связным» нет. Объединять можно два плюса, а плюс с минусом никому не интересно. Мы – пока минус.

Наша задача – вернуть кредиторам деньги и получить от них на эти же суммы товар для дальнейшей продажи. Процедура, к сожалению, начинается летом, в низкий сезон. Но все зависит от оборота. Например, у нас сейчас более 1 млрд рублей долгов – значит, если мы выходим на оборот 400-500 млн.рублей за месяц, мы эти долги погашаем за три-четыре месяца, все математически считается.

На безубыточность выйдем летом, устроим большую вечеринку, позовем кучу музыкантов и отпразднуем. Это большое событие вообще – сделать прибыльным интернет-магазин, который торгует всем. Тем более в России, где рынок небольшой и малоинтересный, особенно сейчас, когда кризис и люди покупают все меньше. Если нам сейчас это удастся, дальше уйдем в большое плавание.