«Наши клиенты еще точно не понимают, что им нужен эквайринг»

Самым быстроразвивающимся направлением в финтехе по итогам года называют мобильный эквайринг. Почему у обычных банков не получается сделать сервис mPOS, и как работать с российским малым бизнесом, рассказывает основатель и гендиректор сервиса 2Can Николай Жмуренко.

Roem.ru: В начале февраля фонд Life.Sreda, который специализируется на финтехе, заявил, что замедляет инвестиционную активность в России. Стало известно, что на большую часть своих проектов фонд ищет покупателей. Для финтеха настали плохие времена?

Николай Жмуренко: Ситуация с конца прошлого года с каждым месяцем становится хуже, а не лучше. Но это вопрос не к финтеху и даже не к венчурным проектам, а вообще к российскому кризису. Почти нет желающих инвестировать в Россию. Понятно, что это касается и венчурного рынка тоже. Поэтому поведение Life.Sreda – его уход за пределы России - понятно. Не они первые, не они последние.

Если другие фонды громко об этом не заявляют, это значит, что они просто сразу молча ищут зарубежные проекты. Например, все восемь проектов, которые проинвестировал фонд Сбербанка SBT Venture – не российские. В предыдущие годы на венчурном рынке в России все было хорошо, но его все равно не было видно у нас в стране. Может, это многолетняя банковская привычка искать новые банковские финансовые инструменты только за рубежом. В любом случае, я считаю это ошибкой.

В то же время, самым перспективным проектом Life.Sreda был назван ваш конкурент – LifePay. Правда, потом стало известно о покупке фондом сервиса iBoxPro, объединении его с LifePay и выходе LifePay Global на азиатские рынки. Ориентироваться только на российский рынок нет смысла?

По нашим с коллегами-конкурентами оценкам, российский рынок мобильного эквайринга в прошлом году составил 2,5-2,7 млрд руб. Мы достаточно точно оцениваем объем, который сделали четыре крупнейших mPOS-оператора за прошлый год - это 2,3 млрд руб. Добавляем туда 300-400 млн руб. на разные другие попытки запуска mPOS-сервиса, которых достаточно много.

Например, некоторые банки пытались пойти по пути in house проектов, пытались внутри себя что-то сделать, взяв от подрядчика только софт. И, несмотря на большую клиентскую базу, какой-то маленький транзакционный объем получали. Все складываем, получаем 2,5-2,7 млрд. Насчет цифр по четырем основным компаниям я уверен - мы общаемся, даже был период, когда мы обменивались цифрами, обсуждали варианты объединения компаний.

На азиатских рынках мы пока не работаем, поэтому мне трудно сравнивать. Но могу сказать, что для mPOS, как и для любого финансового сервиса, важны регуляторные особенности в разных странах. Например, то, как законодательство регулирует процедуры KYC (способ верификации личности клиента), лицензирует работу с финансовыми инструментами, как относится к теме чеков – фискального, терминального, нужно ли его печатать или можно отсылать в электронном виде, можно ли мерчанту удаленно и без бумажных договоров подписаться на сервис. Мы хорошо знаем и умеем работать с такими специфическими вопросами на своем родном рынке. Если идти в Азию, нужно будет досконально изучать такие вопросы там.

Ваша доля на российском рынке mPOS самая крупная?

У нас транзакций на 1,1 млрд руб., то есть это 41-44%. Мы крупнейшие. После нас идет LifePay, затем Pay-me, потом SumUp-Связной.

Как у вас получилось отвоевать себе 40%?

Нам всегда удавалось работа с технологиями. Например, в прошлом году под эгидой Visa в эквайринге прием карт по магнитной полосе нужно было заменить на прием карт по чипу. Если раньше все стартапы запускались с возможностью читать карту по магнитной полосе, то есть на картридере был только один вход, то в 2013 Visa распространила письмо, предписывающее всем двигаться в сторону приема чипа.

Дальше были разработаны «дорожные карты». В феврале 2014 каждый участник рынка должен был показать, что у него есть нужная технология, и он начал клиентов подключать по новым требованиям. А технология заключается не только в том, чтобы найти производителя железок-кардридеров, а в том, чтобы сделать софт, который будет правильно взаимодействовать с этой железкой.

Мы в феврале показали свою технологию и начали подключать по ней новых клиентов. В мае полностью перешли на нее, начали переключать на чиповый mPOS старых пользователей. В декабре мы завершили миграцию всех клиентов.

У коллег по рынку не всегда так получалось. Pay-Me начал переход на чиповую технологию летом. Коллеги из LifePay - это не секрет - еще в декабре продолжали подключать новых клиентов по старой технологии, и для них приобретение iBoxPro - это не только выход в Азию, но еще и выход к команде, которая умеет делать то, что предписано платежной системой, и работает хорошо с чиповыми картами. Когда iBox в июне прошлого года возвращался на рынок после полугодового отсутствия, он вышел с правильной чиповой технологией.

SumUp должен был получить технологию от материнской компании - немецкой SumUp, но сложная ситуация в «Связном», видимо, как-то не способствует этой теме.

По идее, сейчас Visa должна вести с каждым жесткие переговоры и проверять, чтобы у всех клиентские базы были переключены на чиповую технологию. И наказывать банки-партнеры, которые стоят за проектами, не осуществившими полную миграцию.

Есть еще одно отличие 2Can от остальных – вы ведь не связаны ни с одним банком? Это отчасти должно мешать?

Да, у нас не было банков ни в учредителях, ни в акционерном капитале. Мы стараемся взаимодействовать с широким кругом банков, но при этом основной канал продаж для нас – это мы сами. 75% из нашего миллиарда – это наши собственные продажи.

Мы научились понимать, что нужно клиентам, сделали продукт, похожий на Square, когда не нужно никаких бумажек, когда можно просто зайти в кабинет на сайте и там, заполнив анкету и не выходя из собственного офиса, подписать оферту и подключиться к нашему сервису.

Это в общем-то достаточно уникально для банковских сервисов России, потому что у нас любят бумаги и живые подписи. Нам было достаточно сложно урегулировать юридическую сторону и убедить партнеров, что так можно работать. Так что с одной стороны независимость – это плюс для продукта, мы должны были сделать настолько хороший продукт, чтобы убедить предпринимателя работать именно с нами, убедить самостоятельно, без помощи банка, в котором у него открыт расчетный счет.

Но с другой стороны – да, независимость для нас была и минусом. У нас не было большого канала лидогенерации, клиентского канала. У коллег ситуация с каналом продаж была полегче, потому что LifePay - это структура, акционерно связанная с банковской группой «Лайф».

Когда в LifePay в конце позапрошлого года пришел новый руководитель – Владимир Акимов, он начал активно задействовать банковский канал. За счет этого они за год хорошо продвинулись, сократили отставание от нас. Если на начало прошлого года было отставание очень сильное, то сейчас разница между нашими оборотами – около 30%.

Pay-Me дружит с «Альфа-Банком», на рынок они выходили в связке с ним и «Вымпелкомом». «Альфа-Банк» - хорошая сильная структура, дает хорошую лидогнерацию, позволяет Pay-Me развиваться.

У нас есть второе направление - мы даем свою платформу для пользования банкам. Нашей платформой пользуется «Райффайзенбанк», банк «Открытие», был еще банк на нашей платформе. Мы запустили проекты с «Яндекс.Деньгами», пилот со «Сбербанком», сейчас в работе несколько проектов.

Но вот что мы заметили - тот продукт, которым мы занимаемся, это не просто софт, это специализированные бизнес-процессы, готовность выстраивать их под клиентов, новые клиентские сегменты, готовность получать обратную связь от клиента и корректировать продукт. Это нормальная практика на той стадии, пока продукт еще является абсолютно новым для рынка, венчурным.

Те, кто просто берет у нас софт и пытается его встроить в свои стандартные бизнес-процессы, получают достаточно слабый результат. Но чем больше банк готов взаимодействовать с нами и отдавать все нестандартные процессы на нашу сторону, тем результат лучше. Просто передача софта не приносит эффекта ни банку, ни нам. По результатам прошлого года один такой партнерский договор даже был расторгнут.

Результаты наших коллег-конкурентов Пробизнесбанка с LifePay, Альфа-банка с Pay-me также хорошо иллюстрируют эту специфику. Банки отдавали на близкие им стартапы всю работу с клиентами по новому продукту и получили неплохой результат. Когда банк чувствует, что это его подконтрольная компания, он может спокойнее отдать ей всю работу с клиентами. А наши банки-клиенты понимают, что они нас не контролируют, опасаются допускать до своих клиентов чужую компанию. Но если не допускать - результат странный. Нужно искать «золотую середину».

В одном из интервью вы говорили, что многие банковские проекты в сфере mPos провалились из-за неработоспособной модели продаж. Что вы имели в виду?

Важный сегмент для mPOS – это малый и микро-бизнес. Это те, кто даже еще точно не понимает, что им нужен эквайринг. Это не магазин «Седьмой континент», который точно знает, что должен принимать карты. Поэтому для этих мерчентов очень важна минимизация времени, которое они затратят на подключение.

Если мы говорим, что для того, чтобы подписаться на сервис, ему нужно три раза съездить в банк, подписать кипу документов и еще к нему приедет служба безопасности банка, он сразу прикидывает, сколько часов он потратит на это и просто закрывает для себя эту тему.

Наши бизнес-процессы построены таким образом, чтобы наш мерчент отвлекался минимально. Банковский бизнес-процесс подключения к традиционному эквайрингу построен так, что нужно трижды съездить в офис. При этом для банка все расходы должны окупаться, а куча времени, потраченная на микро-мерчента, не окупится, банк получит убыток.

Нужно менять логику. Банковская логика: мы клиента проверим досконально, зато потом дадим ему эквайринговый оборот сколь угодно большой – мы будем уверены, что там не пройдет криминал, потому что мы все проверили.

В mPOS мы проводим минимальный набор проверок и подключаем его с набором различных ограничений. То есть, устанавливаем лимиты на размеры операции, на количество операций в месяц, в день, вплоть до географического лимита.

Банку перестроиться под наш подход очень сложно, зачастую невозможно. Большую консервативную структуру начать двигать в другую сторону, наверно, даже ненужно, потому что мы каждый месяц делаем что-то новое, а банк не может каждый месяц у себя что-то менять в бизнес-процессе.

Работающий подход - это когда банк все то, что делать не умеет, отдает надежному партнеру. Это касается не только mPOS, но и любых других венчурных финтех-продуктов. Например, в «Рокетбанке» одна из маленьких приятных для клиента составляющих - эта служба поддержки, которая отвечает тебе человеческим языком. А теперь представьте, что такой продукт попытался бы внутри себя развивать какой-нибудь крупный банк, где вся работа колл-центра регламентирована, есть скрипты - что говорить, что не говорить. Операторам пришлось в 10 случаях, по старым, устоявшимся продуктам, быть роботами, а вот в одиннадцатом – людьми. Это же не сработает.

Какой бизнес чаще всего использует mPOS?
В первую очередь, e-commerce и доставка еды. Если раньше клиенты были совсем небольшие, то сейчас mPos используют курьеры крупных интернет-магазинов, логистические компании. Курьерам ведь нужно, чтобы количество девайсов было минимальным, и все они помещались в кармане. Обычный эквайринговый терминал в кармане не поместится.

В прошлом году мы увидели, что пользователей заинтересовала интеллектуальность mPOS-устройств. Компании для курьеров начали заказывать специальные приложения, в которых хранятся все заказы, которые ведут курьеров от точки до точки, учитывая пробки, расстояния – АРМ (автоматизированное рабочее место) курьера. В такие системы удачно вписывается мобильный эквайринг, потому что мы даем API, который подтягивает наш платежный модуль в стороннее приложение.

Следующие - страховые агенты. Объем транзакций у них большой, а возможности принимать карты раньше не было.

Ещё сектор частных профессионалов – дизайнеры, консультанты, организаторы ивентов. Под этих клиентов мы сделали специальный функционал. Например, если курьер при оплате покупки руками вводит сумму, то он может ошибиться – вместо 1,5 тыс. ввести 15 тыс. Мы сделали функционал не с суммой, а с номером заказа. Если ошибиться в номере, система просто не примет заказ. Еще вариант – QR-код заказа. Так можно исключить человеческий фактор. В кастомизированном решении для страхового бизнеса все крутится вокруг номера полиса, типа страхового продукта.

Сейчас много разговоров о том, что в ближайшие годы весь оставшийся бизнес может уйти в серую зону. Это ведь убьет весь рынок mPOS?

Сейчас вообще сложно делать прогнозы. Все зыбко и непонятно. Да, может быть такой вариант. С другой стороны, идут разговоры о том, чтобы сократить налогообложение для малого бизнеса. Если это примут, то в серую зону никто не пойдет.

Российский рынок мобильного эквайринга огромен – у населения на руках 220 млн карт. Тут вопрос только в том, будут ли власти как-то поддерживать российский рынок, малый бизнес, всех тех, кто является клиентом для нашего сервиса. Я думаю, новые стартапы в mPOS в ближайшие годы вряд ли будут появляться, и инвестировать в них вряд ли кто-то захочет. И не нужно это, на рынке уже сформировалась тройка сильных игроков. Существующие проекты будут развиваться, пока есть спрос на этот сервис.

Беседовала Анастасия Якорева, специально для Roem.ru