Михаил Погребняк - генеральный директор и сооснователь компании Kuznech, которая специализируется на распознавании образов. В начале проект собирался развиваться как поисковик картинок, но получилось все по-другому - сегодня Kuznech продает свои решения на B2B рынке, а среди его клиентов - "Одноклассники", "ВКонтакте", а среди перспективных направлений работы - распознавание форм рака. Погребняк рассказал Roem.ru, чем бизнес высокотехнологичной компании отличается от условного интернет-магазина, почему сложные технологии легче продавать, чем простые, и почему разговоры с инвесторами - пустая трата времени.

Старт

Все началось с гранта Сколково, который мы получили в конце 2010 - начале 2011 года. У нас был некий технологический прототип, который можно было показывать. Мы пытались его презентовать, но мало кто понимал, что это такое. Под грант Сколково мы нашли еще инвесторов, которые дали денег, и начали научно-исследовательскую деятельность, длившуюся примерно год с небольшим.

После этого у нас кончились деньги.

Изначально мы свою деятельность рассматривали сквозь призму того, что мы делаем огромный сервис для людей, которые будут этим пользоваться. Миллиарды фотографий, триллионы рублей. Но жизнь оказалась более жесткой. Выяснилось, что никому из людей это все нафиг не нужно, никто не хочет искать. И если даже хочет искать - точно не хочет платить. Построение бизнеса, когда пользуются одни, а платят другие - в теории интересно, но, если честно, на практике не видел никого, у кого бы это работало. И кроме того, это требует безумного количество денег на сетапы и так далее.

Тогда я начал заниматься тем, что умею хорошо делать. А именно - продавать решение на рынке B2B. Мы нашли одного заказчика ("Одноклассников"), другого, третьего. И с ноября 2013 года мы cash-positive - зарабатываем себе на жизнь сами и инвесторы нам не нужны. В 2014 году мы заработаем $800 тысяч долларов - в десять раз больше, чем в 2013 году. Рост выглядит солидным из-за "магии маленьких чисел" - очень уж небольшая выручка была в прошлом году, но как минимум, мы опробовали бизнес-модель.

Долгое время мы не могли зарабатывать, потому что должны были закрыть свои обязательства перед Сколково - закончить R&D, отчитаться по деньгам, и только потом можно было заниматься бизнесом. Короче говоря, все было против нас. А теперь мы всех отодвинули в сторону и нам никто не мешает.

Cash positive

Всегда есть клиенты, которые готовы рискнуть, которые готовы заплатить даже за сырую технологию. Высокотехнологическому бизнесу получить деньги даже проще, чем условному интернет-магазину. Потому что это сложная вещь, в которой клиент ничего не понимает. Он понимает только, что это очень сложно.

Я 20 лет продавал решения для учета, управления бизнес-процессами, страхования, лизинга. Ты приходишь и видишь, что все люди являются экспертами по построению информационных систем. Я шесть лет отучился в институте по этой специальности, но вокруг меня люди, которые, по их словам, разбираются в теме в миллион раз лучше. Потому что это перестало быть чем-то из ряда вон, все считают, что все просто. Это такое commodity от информационных технологий.

А когда ты приходишь решать задачу вроде "автоматически сравнить два фильма и понять, является ли один копией другого" или "внутри видеопотока найти логотип "Сбербанка" с точностью до доли секунда, 24 часа в сутки, 50 каналов одновременно", то люди прекрасно видят, что их мозгов или банального понимания не хватает. И если ты позиционируешь себя как человека, который умеет решать такую проблему - просить и получать деньги гораздо проще, чем если ты ставишь 1С с параллельным учетом в МСФО и РСБУ.

Как только технология становится commodity, продавать ее становится неинтересно, невыгодно и очень муторно. А пока это эксклюзивная штуковина - продажи идут отлично.

Инвесторы - пустая трата времени

Когда мы говорили, что в день люди снимают 10 млрд новых фотографий, и количество фотографий растет в геометрической прогрессии - большие числа всех завораживали, и мало кто пытался разобраться, что именно мы предлагаем.

Инвесторы - они же вообще ни в чем не разбираются. Говорить про то, нравится инвесторам какой-то проект или не нравится - это иллюзия, с которой живут люди, считающие, что с инвесторами надо разговаривать.

Я считаю, что это пустая трата времени.

Инвестор - это финансовый спекулянт. Он дает вам деньги под проценты от вашего бизнеса. Глядя на Facebook и WhatsApp, все живут какими-то странными ощущениями, типа, "Хорошо, я продам за $100К 20%, но все равно, в конце, я получу $100 млрд". Но надо понимать, что современный российский венчурный инвестор - это авантюрист, который ничего не имеет за душой, фонд у него пустой и денег у него нет, он их взял у кого-то в долг. Единственное, что он умеет - надувать щеки, сидеть в жюри на стартап-конкурсах и рассуждать о вещах, в которых он ничего не понимает.

Если вы посмотрите на портфели ведущих фондов, которые себя мнят крутыми, вы увидите, что лучше бы они эти деньги пожертвовали детям. Вот я смотрю на один очень известный фонд (Михаил решил не упоминать имя фонда. Но фонд очень известный - Roem.ru). Там сидят два человека. Один ни на чем не в состоянии сконцентрироваться, потому что он скачет с одного бизнеса на другой, а второй никогда не был предпринимателем.

Лучше сначала стать cash-positive, даже на ранних стадиях, а потом вы увидите, что инвестор в своей массе жалок и смешон. Он ничего не может предложить, а все его рассказы оказываются пустой болтовней.

Модные стартапы

Модные стартапы обычно дальше сцены никуда не уходят. Я был участником этого КВН. Все выходят, рассказывают какие-то истории. Ну и где? Первое, второе, третье место. Кто из них приехал через два года на Tesla? Хотя бы на BMW, на Porshe? Никто. О чем разговор?

Если их мерить деньгами - все они не состоятельны.

"Стартап" - это рыночный фетиш. На самом деле, есть только бизнес. Он должен зарабатывать деньги, как угодно. А история "стартапа" рассматривается в очень извращенной форме: сначала мы возьмем у кого-то денег, а потом мы эти деньги куда-нибудь потратим и за счет этого куда-нибудь фантастически вырастем.

Я в бизнесе 20 лет. Все это время работаю в области ИТ, делаю компании, которые оказывают разные услуги, что-то продают, автоматизируют - заводы, пароходы, страховые компании. В России, в Америке. И чем больше я смотрю на стартаперскую историю, тем меньше я в нее верю. Если у тебя есть, что делать - надо зарабатывать и либо расти, либо продаваться. Мне кажется, так правильнее.

Еще более модные фонды

Сейчас, когда мы стали cash-positive, и у нас есть деньги, вокруг нас опять стали бегать фонды, которые раньше рожу кривили и какие-то глупости говорили.

Я им всем сразу говорю: "Я хочу, чтобы в момент, когда мы с вами стали разговаривать о чем-то, вы бы мне показали десять кандидатур на позицию генерального директора компании в США". Если фонды говорят, что они могут дать бизнесу что-то кроме денег - класс, пусть докажут. Пусть покажут кандидатов. Их кандидаты, или их партнеров - не важно.

Все встают и уходят. Ни у кого нет вариантов.

На самом деле фонд - это классное времяпрепровождение. Вы привлекаете у кого-то деньги. Обещаете, что через семь-восемь лет вы эти деньги отдадите, зарабатывая не меньше 20% годовых. Дальше вы говорите, что чтобы фонд существовал, он должен тратить 2% своего капитала в год на операционную деятельность.

Подняли $50 млн у какого-нибудь пенсионного фонда или олигарха. И после этого на троих положили себе зарплату по $200 тысяч в год, еще можно потратиться на поездки. Офис небольшой сняли - большой же офис нам не нужен, мы ж не будем в офисе сидеть, мы будем ездить по стартап-конференциям, щеки надувать, сидеть в жюри. А через 7 лет или ишак умрет, или эмир сдохнет.

А когда начинаешь общаться с фондами, выясняется, что денег ни у кого нет. Ну, возможно, есть у Руны. Утверждается, что деньги есть у Алмаза, но это не венчурный фонд - он не вкладывается самостоятельно ни во что. Приходит на очень поздних стадиях, он скорее private equity. А больше, в общем-то, и никого. Остальные рассказывают, что они вкладывались-вкладывались, но сейчас они не инвестируют.

Технология vs Продукт

Аналогию приведу. Вы можете сделать самолет, вертолет, катер, лодку. Без мотора ни одно из этих сооружений не поедет, не полетит и не поплывет. Мы как компания делаем моторы.

А большинство стартапов делают игрушечные машины и самолеты на резинке от трусов.

Слово "продукт", на мой взгляд, используется для того, чтобы запутать мозги и чтобы у людей было ощущение большой важности, которой нет. Как ни назови, вопрос один - можете вы это продать или нет?

Наша работа с клиентами - как пошив по индивидуальному заказу. Для каждого нашего крупного клиента мы все равно делаем заказные вещи. Да, мы продаем им лицензию, да она стоит миллионы рублей год, но после этого мы выстраиваем наши отношения с клиентами, следим, чтобы то решение, которое мы дали, были максимально эффективным и использовалось.

Любая повторная продажа проще, чем поиск нового клиента на рынке. Нам важно "залезть внутрь" нашего заказчика, чтобы мы могли понимать, что ему нужно и предлагать что-то новое. Вот это, собственно, задача бизнеса. А разговоры про продукт-непродукт - отвлекают.

Это хорошо говорить, когда у вас ничего нет. Или перед инвестором. Они про это любят рассуждать. Обычно за обедом. Поесть и поговорить "про продукт".

Сотрудники

В высокотехнологичной компании нужен персонал другого качества. При работе с ними должны быть другие мотиваторы. Общаться с умными людьми всегда сложнее, чем с дураками.

Это должны быть люди умные, максимально вовлеченные в то, что вы делаете. Должна быть какая-то разумная, светлая идея у вашей компании, чтобы она мотивировала персонал.

Организация должна быть максимально горизонтальной с точки зрения коммуникаций и взаимоотношений. У вас не должно быть жополизов и "пассажиров", которые пришли в компанию переждать тяжелые времена и получать зарплату.

Я думаю, что большинство народа в такой компании - люди в возрасте от 20 до 35 лет. Не старше. И с этими людьми надо уметь разговаривать как с равными. Надо понимать, что все они могут быть с большим приветом с точки зрения эксцентричности, они могут быть тяжелыми интравертами. Но с ними надо выстраивать отношения, выстраивать отношения внутри команды.

Многие вещи, которые характерны для обычного офиса - веревочные тренинги, поездки весело поквасить на природу - вызывают улыбку и непонимание у людей, у которых "много масла" в голове. Для них являются важными совершенно другие вещи. И это очень хорошо.

Выстраивание команды - это кропотливый процесс. Нужно, с одной стороны, постоянно искать умных и талантливых людей, а с другой - совершенно безжалостно расправляться с теми, кто очутился в компании по недоразумению.

Основных показателей результата два: текучка и адекватная реакция людей на форс-мажоры вроде непредвиденной задержки зарплаты. Если текучесть маленькая или ее вообще нет, то взаимоотношения с людьми становятся совсем другого уровня и другого класса. Люди адекватно себя ведут, на них можно положиться. Люди верят тебе, а ты веришь им. Это построение отношений не на принципе "я начальник, ты подчиненный", а на доверии и понимании общей цели.

В моем случае за последние два года мы не потеряли ни одного из 18 сотрудников. Это произошло после того, как я сумел избавиться от тех, кого мы набрали неправильно.

По возможности ты, конечно, стремишься как к денежной, так и к неденежной мотивации.

Неденежная мотивация - это то, что ты можешь человеку дать кроме денег, с точки зрения работы. Ты можешь делегировать свое доверие. То есть доверить ему больше, чем ты обычно это делаешь, по сравнению со всеми остальными. Люди это очень хорошо понимают.

И когда ты говоришь "Я не занимаюсь микроменеджментом. Вот тебе дело, вот результаты, к которым ты должен прийти" - человек совершенно по-другому к этому относится. Он начинает раскрываться и гореть на работе. Да и вне работы. Это очень круто.

И внутри коллектива возникают какие-то собственные движения, самоорганизация. Люди начинают устраивать собственные семинары для других, приходят сторонние лекторы, сторонние слушатели, которые потом говорят: "Мы тоже хотим здесь работать, у нас есть идеи". Мне это очень нравится.

Единственное, что от меня просят - чаще давать обратную связь. Больше рассказывать сотрудникам, что говорят клиенты, что они хотят с точки зрения бизнеса, технологий, и куда мы дальше собираемся двигаться.

Требования к самому себе

То, что ты делаешь, не должно быть халтурой. Нужно быть более собранным, более четким, более предусмотрительным, чем в менее технологичном бизнесе.

С одной стороны, это в новинку. С другой стороны, каждое твое неправильное действие может иметь слишком далеко идущие последствия. И об этом надо тоже помнить.

Я сравниваю прежде всего с проектным бизнесом. Взяли проект - сделали, взяли - сделали. С опытом, вам достаточно издалека посмотреть на заказчика, чтобы примерно понимать результат.

А в высокотехнологичной компании ситуация другая. Большинство проблем, с которыми приходится сталкиваться, никто не понимает, как решать, сколько понадобится времени и денег на их решение. И здесь каждый раз нужно быть очень самокритичным при принятии любого решения. Двигаемся вперед или двигаемся назад, кто что делает, что получается, как разговаривать с клиентами, как им сказать, что все хорошо, как им сказать, что все плохо, что им можно обещать, что им нельзя обещать.

Это похоже на циклические виды спорта - ты должен иметь большую выносливость и силу воли. Большую часть гонки ты делаешь на выносливости, но побеждаешь - только на морально-волевых качествах.

Новые горизонты

Мы сейчас договорились с компанией, которая занимается медицинскими исследованиями. Мы с ними открываем предприятие, где с помощью наших знаний будем разрабатывать технологии детектирования раковых клеток на гистологических изображениях.

40% диагнозов, которые ставятся на основе биопсии, - неверные. Это в мире, в России цифра еще выше. Люди с самого начала получают неправильный диагноз, их неправильно лечат, с этим связана, в том числе, та летальность, которая сопровождает раковые заболевания.

Уменьшение этой цифры приведет к тому, что люди будут чаще выживать.

Сидит человек и смотрит в микроскоп - так сейчас определяют форму рака. Людей, которые умеют это делать - очень мало. А разновидностей раковых опухолей очень много. Начав этим интересоваться, мы услышали такие истории, что у меня волосы на голове дыбом вставали. У ребенка берут анализы, говорят - "рак желудка". Удаляют полкишечника, потом выясняется, что рака не было.

Как я могу продать команду, которая может решать такие задачи?

Exit и другие варианты

История всех стартапов - это история "Сделаем, продадим, распихаем деньги по карманам и убежим".

Опыт показывает, что получается немного по-другому.

Есть компания, которая умеет что-то делать. Чтобы ее продать нужно найти очень-очень целевого покупателя. Либо надо понимать, что компания будет работать дальше и просто зарабатывать деньги - займет свою долю рынка и будет приносить своим инвесторам копейку.

Все хотят, с одной стороны, бежать в сторону продажи, а с другой стороны, я понимаю, что в России вырастить что-то на продажу - малореально. Потому что непонятно, кто это купит. А для того, чтобы продать компанию в Америку, нужно еще всю компанию перевести в Америку. А как ни странно, далеко не все хотят куда-то уезжать, и это само по себе станет серьезным препятствием для закрытия сделки. Это тоже отклонение от первоначального плана, который есть у всех.

Мы в какой-то момент сознательно ушли со сцены, перестали выступать и сосредоточились на работе с клиентами. За год мы достигли очень хороших результатов. Выстроили хорошие отношения с "Одноклассниками", начали работать с "ВКонтакте" и Red Bull. Кроме собственно работы с изображениями и видео, мы научились работать с огромными массивами данных, которые есть внутри социальных сетей.

"Одноклассники" четко сказали: "Здесь слишком много науки. Мы умеем зарабатывать деньги на соцсети, зачем нам лезть в обработку изображений, видео, если точка нашего роста - это соцсети?"

Я смотрю на это на все и понимаю, что еще пять-семь заказчиков - и можно очень хорошо сущестовать, работать с интересными людьми, получать деньги, заниматься интересными технологиями, писать статьи, подавать патентные заявки. Еще следующие 5-7 лет я бы с удовольствием этим позанимался. У меня нет большого желания все это продавать.

IPO - это, пожалуй, не моя история. Может, кому-то это интересно, мне нет. У меня есть еще миллион других увлечений. Жизнь интересна тем, что всегда можно переключиться с одного на другое: семья, дети, путешествия, спорт. Есть множество вещей, которыми хотелось бы заниматься, кроме работы.

Вопрос в достижении баланса.

Я считаю, что в текущей деятельности у меня есть баланс в жизни между тем, что я делаю очень интересные вещи, у меня есть возможность заниматься тем, что мне еще нравится, меня не заклинивает из-за неудач.

Мне интересно перевезти офис в Испанию, чтобы сотрудники могли жить в более ласковом климате. А офис продаж устроить в Москве и Сан-Франциско. Вот это было бы круто. А продать "Яндексу", Мейлу или Гуглу... не знаю. В настоящий момент этот вопрос меня не интересует.

Михаил Погребняк, CEO Kuznech

——

От редакции Roem.ru: Присылайте свои статьи, авторские колонки, обзоры и аналитику на editor@roem.ru. Авторам качественных текстов — гонорары, слава и полезные знакомства в комментариях.